ROMA - Il fallimento di un progetto non comincia necessariamente con un errore di calcolo, una scadenza mancata o una strategia sbagliata. Talvolta prende forma molto prima, in una comunicazione fraintesa, in una responsabilità non condivisa, in un conflitto ignorato o nell'incapacità di accogliere un cambiamento. Sono dinamiche apparentemente secondarie, spesso invisibili agli strumenti tradizionali di monitoraggio, eppure capaci di compromettere anche la pianificazione più accurata. È questa la prospettiva proposta da Daniela Donati, docente di Training Academy Srl, società del Gruppo G&A, intervenuta il 6 novembre al PMexpo 2026, ospitato presso l'Auditorium del Massimo di Roma.
Promossa dall'Istituto Italiano di Project Management (ISIPM), la quindicesima edizione della manifestazione ha rappresentato un'occasione di confronto sull'evoluzione delle competenze manageriali, sui nuovi scenari tecnologici e sulle trasformazioni che interessano il mondo delle organizzazioni. In un contesto nel quale l'innovazione e l'intelligenza artificiale stanno ridefinendo processi e modelli operativi, l'intervento di Donati ha riportato l'attenzione su una questione fondamentale: quanto incidono i comportamenti umani sulla capacità di un'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi?
La risposta è stata affidata a un titolo volutamente provocatorio: «Come far fallire un progetto (anche quando è pianificato benissimo)». Un apparente manuale del fallimento, accompagnato dal sottotitolo «Istruzioni semiserie per sabotare risultati, relazioni e lavoro di squadra», che ha trasformato l'ironia in uno strumento di analisi delle criticità organizzative. L'obiettivo non era naturalmente suggerire come compromettere un progetto, ma mostrare quanto alcuni comportamenti, spesso considerati ordinari, possano diventare fattori di rischio.
«Mi stupisco di non stupirmi più nel constatare quanta consapevolezza ci sia del peso delle dinamiche umane e relazionali nel successo o nel fallimento dei progetti. Eppure, continuiamo a dedicare loro meno attenzione di quanta ne meritino», ha dichiarato Daniela Donati.
Le sue parole mettono in evidenza una contraddizione ricorrente nella cultura manageriale. Le organizzazioni riconoscono l'importanza delle persone, dichiarano di investire nel capitale umano e individuano nella collaborazione una condizione essenziale per il raggiungimento dei risultati. Tuttavia, quando si passa dalla teoria alla pratica, l'attenzione tende spesso a concentrarsi prevalentemente su procedure, strumenti, indicatori e scadenze, lasciando in secondo piano la qualità delle interazioni che rendono possibile il lavoro quotidiano.
È proprio in questa distanza tra intenzioni e comportamenti che possono svilupparsi le condizioni del fallimento. Una riunione può concludersi senza che i partecipanti abbiano realmente compreso le decisioni assunte. Un gruppo può rispettare formalmente la distribuzione dei compiti senza sviluppare un autentico spirito di squadra. Un piano può essere eseguito con rigore anche quando il contesto richiederebbe una revisione delle strategie. Situazioni differenti, accomunate da un elemento: la difficoltà di riconoscere che l'efficacia organizzativa dipende anche dalla capacità di leggere e gestire le relazioni.
Nel suo intervento, Donati ha individuato tre comportamenti particolarmente insidiosi: comunicare senza assicurarsi di essere compresi, confondere la presenza di più professionisti con l'esistenza di una squadra e considerare il cambiamento una minaccia anziché una componente fisiologica dei processi organizzativi.
Il primo riguarda una delle questioni più complesse del lavoro contemporaneo. La disponibilità di strumenti digitali consente di condividere informazioni in tempo reale, moltiplicare i canali di comunicazione e mantenere un collegamento costante tra le persone. Ma la velocità della trasmissione non garantisce la qualità della comprensione. Un'organizzazione può essere continuamente connessa e, contemporaneamente, soffrire di profonde difficoltà comunicative. La differenza risiede nella capacità di ascoltare, chiarire le aspettative, verificare il significato dei messaggi e costruire una cultura del confronto.
La seconda criticità riguarda il rapporto tra competenze individuali e risultati collettivi. La presenza di figure altamente specializzate non assicura automaticamente l'efficacia di un gruppo. Senza fiducia reciproca, collaborazione e responsabilità condivisa, le competenze rischiano di rimanere isolate, generando frammentazione anziché valore. La leadership assume allora una funzione decisiva: non soltanto coordinare attività, ma favorire le condizioni nelle quali le persone possano riconoscersi parte di un obiettivo comune.
Il terzo comportamento riguarda la rigidità organizzativa. Pianificare significa definire una direzione, ma non può voler dire ignorare ciò che cambia lungo il percorso. In uno scenario caratterizzato da trasformazioni tecnologiche, evoluzione dei mercati e nuove esigenze professionali, l'incapacità di modificare approcci consolidati può diventare un ostacolo all'innovazione. La flessibilità non rappresenta una rinuncia al metodo, bensì la capacità di adattarlo consapevolmente alle condizioni reali.
«Forse abbiamo bisogno di guardare le cose al contrario, immaginando come potremmo sabotare un progetto, per riconoscere rischi che troppo spesso sottovalutiamo: una comunicazione che genera incomprensioni, una collaborazione che si perde negli individualismi, una resistenza al cambiamento che soffoca creatività e innovazione», ha spiegato Donati.
L'approccio proposto invita a considerare il fallimento non soltanto come un evento da evitare, ma anche come una prospettiva attraverso la quale riconoscere le fragilità dei sistemi organizzativi. Interrogarsi sui comportamenti che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi significa, infatti, individuare le competenze da sviluppare e le condizioni da rafforzare.
La riflessione assume un significato particolare in una fase storica nella quale le organizzazioni investono sempre più nell'automazione, nell'analisi dei dati e nell'intelligenza artificiale. L'evoluzione tecnologica offre strumenti capaci di migliorare la pianificazione, ottimizzare le risorse e supportare le decisioni, ma non elimina la necessità di gestire aspettative, incomprensioni, conflitti e processi di collaborazione. Al contrario, la crescente complessità dei contesti professionali rende ancora più importante integrare competenze tecniche e competenze trasversali.
È in questo scenario che la formazione assume un ruolo strategico. Non è sufficiente trasferire conoscenze o aggiornare abilità specialistiche: diventa necessario accompagnare le persone nello sviluppo di comportamenti che favoriscano l'efficacia collettiva. Ascolto attivo, comunicazione assertiva, capacità di adattamento, gestione dei conflitti e leadership consapevole non possono essere considerati elementi accessori della professionalità, ma risorse fondamentali per la sostenibilità dei risultati.
La partecipazione di Training Academy al PMexpo 2026 si colloca in questa visione dello sviluppo professionale, nella quale la crescita delle competenze è strettamente connessa alla qualità delle relazioni e alla capacità delle organizzazioni di affrontare il cambiamento. Daniela Donati, HR Business Partner, Trainer e Professional Coach, con oltre vent'anni di esperienza nella consulenza organizzativa e nella gestione delle risorse umane, ha maturato una conoscenza dei contesti aziendali che le consente di affrontare questi temi attraverso una prospettiva concreta, costruita nel confronto con piccole e medie imprese e realtà multinazionali.
La sua formazione umanistica e l'esperienza maturata nell'accompagnamento di manager e gruppi di lavoro contribuiscono a delineare un approccio nel quale il risultato professionale non viene separato dalla qualità dell'esperienza vissuta dalle persone coinvolte.
«Prevenirli significa allenare competenze che fanno la differenza, perché un progetto davvero riuscito raggiunge gli obiettivi e, allo stesso tempo, genera soddisfazione e benessere per le persone che contribuiscono a realizzarlo», ha sottolineato la docente.
Il concetto di benessere organizzativo entra così nella valutazione del successo progettuale, superando una visione esclusivamente quantitativa della performance. Il rispetto di tempi, costi e obiettivi resta indispensabile, ma la qualità di un progetto può essere osservata anche attraverso la capacità di generare collaborazione, apprendimento e fiducia. Un risultato raggiunto compromettendo le relazioni può infatti lasciare nell'organizzazione fragilità destinate a manifestarsi nei progetti successivi.
Da questa prospettiva emerge una responsabilità ulteriore per chi guida gruppi di lavoro: non limitarsi a distribuire attività e verificare scadenze, ma costruire un ambiente nel quale le persone possano esprimere competenze, condividere difficoltà e contribuire attivamente alle decisioni. Significa riconoscere che l'efficienza non coincide necessariamente con la pressione sui risultati e che la qualità delle relazioni può rappresentare una leva concreta di efficacia.
Il messaggio dell'intervento si estende dunque oltre i confini del Project Management, coinvolgendo la cultura della leadership e il modo stesso di interpretare il lavoro nelle organizzazioni contemporanee. Le persone non sono semplicemente risorse da assegnare alle attività, ma soggetti che contribuiscono a determinare, attraverso comportamenti e interazioni, l'evoluzione dei processi e la qualità degli esiti.
«Sappiamo pianificare i progetti. Dobbiamo imparare a pianificare anche le condizioni perché le persone possano farli funzionare», ha concluso Daniela Donati.
Una considerazione che racchiude il senso della riflessione proposta al PMexpo 2026 e suggerisce un cambiamento di prospettiva nella gestione delle organizzazioni. La pianificazione rimane uno strumento indispensabile, ma la sua efficacia non può prescindere dalla capacità di costruire contesti nei quali fiducia, responsabilità e collaborazione diventino parte integrante dei processi.
Perché un progetto non fallisce sempre quando viene meno il piano. A volte comincia a fallire quando le persone smettono di comprendersi, di collaborare e di riconoscersi in un obiettivo comune. Ed è proprio da questa consapevolezza che può nascere una diversa cultura del successo, capace di attribuire valore non soltanto a ciò che viene realizzato, ma anche al modo in cui si sceglie di realizzarlo.
